Par Elody Sanchis
Parachute
L’intelligence artificielle ne se limite plus à ChatGPT. Aujourd’hui, les entreprises disposent d’une multitude d’outils : assistants conversationnels, Microsoft Copilot, Gemini, agents IA et plateformes d’automatisation. Pourtant, ces technologies sont souvent confondues, alors qu’elles répondent à des besoins très différents. Cet article propose de démystifier ces notions, d’expliquer quand utiliser chaque outil et de montrer comment l’intelligence artificielle peut réellement transformer les opérations d’une organisation, particulièrement pour les services professionnels et les cabinets d’avocats.
Depuis quelques années, l’intelligence artificielle s’est invitée dans les entreprises à une vitesse impressionnante. Les médias parlent de ChatGPT, Gemini, Claude, Microsoft Copilot ou encore d’agents IA comme s’il s’agissait d’une seule et même technologie.
Pourtant, ce n’est pas le cas. Au fil de mes accompagnements auprès de PME et de cabinets professionnels, je constate que beaucoup d’organisations croient avoir intégré l’intelligence artificielle simplement parce qu’elles utilisent ChatGPT de temps à autre. En réalité, elles ont adopté un excellent assistant conversationnel, mais leurs processus demeurent exactement les mêmes qu’il y a quelques années.
Cette perception se reflète également dans les données. Selon Statistique Canada, au premier trimestre de 2024, environ une entreprise canadienne sur sept utilisait déjà l’intelligence artificielle générative ou avait l’intention de l’utiliser, soit 9,3 % qui l’utilisaient déjà et 4,6 % qui prévoyaient le faire. À l’inverse, près de trois entreprises canadiennes sur quatre, soit 72,7 %, ne prévoyaient pas utiliser cette technologie. Cette réalité montre que l’enjeu n’est plus seulement l’accès à l’IA, mais la compréhension de son utilisation stratégique.
L’enjeu n’est donc plus seulement d’utiliser l’intelligence artificielle, mais de comprendre quel outil répond au bon besoin.
Avant d’aller plus loin, voici un repère simple.
Cette évolution illustre bien le passage d’une intelligence artificielle qui répond à des questions vers une intelligence artificielle capable de participer activement aux opérations de l’entreprise.
L’une des questions qui revient le plus souvent est simple : quel outil dois-je utiliser?
Le choix d’un outil ne devrait jamais être guidé par ses fonctionnalités, mais par le problème qu’il permet réellement de résoudre. Une automatisation n’a de valeur que si elle simplifie le travail. Mal configurée, elle peut produire l’effet inverse : multiplication des notifications, des résumés, des alertes ou des tâches de validation, au point d’augmenter la charge cognitive des équipes plutôt que de la réduire.
L’objectif n’est donc pas d’activer toutes les fonctionnalités offertes par l’intelligence artificielle, mais de sélectionner celles qui créent une réelle valeur dans le contexte de travail de l’organisation.
Les plateformes comme ChatGPT, Gemini ou Claude appartiennent à la famille de l’intelligence artificielle générative. Leur rôle consiste à produire du contenu à partir d’une demande formulée par un utilisateur.
Elles peuvent rédiger un courriel, résumer un jugement, expliquer une procédure civile, proposer une structure de rapport ou encore analyser un document de plusieurs dizaines de pages en quelques secondes. Il s’agit d’un assistant qui est alimenté par les informations que vous lui soumettez.
Pour une assistante juridique par exemple, cela peut représenter un gain de temps important lors de la préparation d’un dossier. Pour un avocat, elles constituent un excellent point de départ pour structurer une réflexion ou préparer une première version d’un document.
En revanche, il est essentiel de rappeler qu’elles ne possèdent ni jugement professionnel ni connaissance des de l’ensemble des particularités de votre organisation.
L’intelligence artificielle produit une réponse à partir du contexte qui lui est fourni. Elle ne remplace ni l’expertise métier, ni l’analyse juridique, ni la validation humaine. Il faut se rappeler que ces données proviennent essentiellement du Web, telles que des recherches publiées, et de données qui lui sont transmises avec l’autorisation des utilisateurs.
C’est pourquoi il est recommandé que les organisations utilisent ces outils dans un cadre responsable, avec une supervision humaine adaptée, particulièrement lorsque les résultats peuvent influencer des décisions importantes.
Beaucoup de personnes affirment que « l’intelligence artificielle donne de mauvaises réponses ».
En réalité, la qualité des résultats dépend souvent de la qualité des instructions qui lui sont données. On parle aujourd’hui de prompt, c’est-à-dire la façon de communiquer avec un modèle d’intelligence artificielle.
Prenons un exemple simple. Demandez :
« Résume ce jugement. »
L’intelligence artificielle générative produira généralement un résumé correct.
En revanche, demandez :
« Tu es une assistante juridique possédant vingt années d’expérience en droit civil québécois. Résume ce jugement en présentant les faits, les arguments des parties, la décision rendue ainsi que les impacts pratiques pour un cabinet représentant le défendeur. »
L’intelligence artificielle produira généralement une réponse beaucoup plus pertinente.
Plus le contexte est précis, plus la réponse sera adaptée. Il faut toutefois garder une nuance importante : une intelligence artificielle ne crée pas spontanément une stratégie, elle répond à un objectif.
Enfin, un dernier élément mérite une attention particulière : la confidentialité.
Avant de transmettre un document à une plateforme d’intelligence artificielle, il est toujours recommandé de vérifier qu’il ne contient pas de renseignements personnels, de données confidentielles (noms, adresses, etc.) ou d’informations protégées par le secret professionnel. Lorsque cela est possible, l’anonymisation des documents demeure une excellente pratique.
À ce stade, une question demeure : si ChatGPT, Gemini ou Claude permettent déjà de gagner un temps considérable, pourquoi parle-t-on autant aujourd’hui de Copilot, d’agents IA et de transformation numérique?
La réponse est simple, les assistants conversationnels répondent à vos questions. Les agents, eux, exécutent des processus.
Cette distinction change complètement la façon dont une organisation peut utiliser l’intelligence artificielle. Prenons un exemple, vous demandez à ChatGPT de rédiger un courriel destiné à un client. Quelques secondes plus tard, il vous propose un texte que vous relisez avant de l’envoyer. L’assistant vous a aidé à accomplir une tâche.
À l’inverse, imaginez qu’un nouveau client accepte votre proposition.
Un agent IA peut alors détecter automatiquement la signature du contrat, créer le dossier numérique, préparer l’arborescence documentaire, inscrire les échéances importantes au calendrier, ouvrir le dossier dans votre CRM, transmettre un courriel de bienvenue, préparer une facture, créer une liste de tâches pour l’équipe et informer les personnes concernées.
L’humain ne répète plus une série d’opérations administratives. Il valide simplement que tout s’est déroulé correctement. C’est cette différence qui distingue une intelligence artificielle conversationnelle d’une véritable transformation numérique.
Imaginons maintenant à 9h un nouveau client téléphone pour confier un dossier à votre cabinet.
Dans un fonctionnement traditionnel, une assistante juridique devra ouvrir le dossier, créer les différents répertoires, saisir les informations du client dans plusieurs logiciels, envoyer les documents d’accueil, préparer le mandat, inscrire les échéances importantes au calendrier, transmettre l’information aux avocats concernés et ouvrir le dossier de facturation.
Même si chacune de ces opérations ne prend que quelques minutes, leur addition représente facilement une trentaine de minutes, parfois davantage.
Dans un environnement intégrant l’intelligence artificielle, le déroulement est très différent.
Pendant que l’assistante échange avec le client, un agent IA peut déjà créer automatiquement le dossier numérique, générer la structure documentaire du cabinet, préparer les modèles de lettres appropriés, inscrire les principales échéances, ouvrir le dossier dans le logiciel de gestion, créer la fiche client, préparer le projet de facture et envoyer les documents administratifs.
Pendant ce temps, l’assistante juridique conserve un rôle essentiel, celui de valider les informations, s’assurer que les documents sont conformes, adapter les procédures lorsque le dossier présente une particularité et demeure le point de contact privilégié du client.
L’avocat, de son côté, n’a plus à consacrer du temps aux tâches administratives. Il peut concentrer son expertise sur l’analyse juridique, la stratégie du dossier, les négociations ou la représentation devant les tribunaux.
L’intelligence artificielle élimine ainsi une partie des tâches répétitives afin que les professionnels puissent consacrer davantage de temps à celles qui exigent leur expertise.
Depuis l’arrivée de Microsoft Copilot et de Gemini pour Google Workspace, de nombreuses entreprises découvrent les bénéfices de l’intelligence artificielle intégrée à leurs logiciels quotidiens.
Ces solutions permettent notamment de résumer une réunion Teams, de retrouver rapidement une information dans Outlook, de générer une présentation PowerPoint, de produire un compte rendu, d’analyser un tableau Excel ou encore de rédiger un document directement dans Google Docs. Ces gains sont réels.
Cette évolution s’inscrit dans une tendance plus large. Selon Statistique Canada, 12,2 % des entreprises canadiennes ont déclaré avoir utilisé l’intelligence artificielle pour produire des biens ou fournir des services au cours des douze mois précédant l’enquête, comparativement à 6,1 % un an plus tôt, ce qui témoigne d’une progression rapide de son adoption dans les entreprises canadiennes.
Ces solutions demeurent principalement limitées à leur propre environnement applicatif. La véritable transformation intervient lorsqu’elles s’intègrent aux autres systèmes utilisés par l’organisation.
Pensons au CRM (Système de gestion de la relation client), au logiciel comptable, au système de gestion documentaire, à la plateforme de signature électronique, au site Web, au logiciel de facturation, aux formulaires clients ou encore aux outils marketing.
Lorsque tous ces systèmes sont interconnectés, l’information circule automatiquement d’une application à l’autre.
Les employés n’ont plus à recopier des données, rechercher des documents ou effectuer les mêmes manipulations plusieurs fois par jour. C’est à ce moment que l’intelligence artificielle devient un véritable levier de performance organisationnelle.
Nous sommes probablement à la fin d’une première phase de l’adoption de l’intelligence artificielle, centrée sur les assistants conversationnels. La prochaine étape sera beaucoup plus organisationnelle que technologique. Dans moins de cinq ans, les entreprises ne se distingueront plus par les modèles d’intelligence artificielle qu’elles utilisent, mais par leur capacité à orchestrer des dizaines, voire des centaines d’agents spécialisés, capables de collaborer entre eux au sein de processus d’affaires intégrés.
À mon sens, une transformation réussie repose sur quatre piliers : des processus bien définis, des systèmes interconnectés, une gouvernance claire et une adoption progressive par les équipes. L’intelligence artificielle n’améliore pas une organisation désorganisée. Elle accélère avant tout ce qui est déjà structuré, documenté et gouverné.
Depuis plusieurs mois, j’observe une tendance qui revient systématiquement dans les organisations que j’accompagne. Beaucoup d’entreprises investissent dans ChatGPT, Microsoft Copilot ou Gemini avec l’espoir d’améliorer leur productivité. Pourtant, quelques mois plus tard, elles continuent souvent à rencontrer les mêmes difficultés : multiplication des abonnements, des outils, tâches répétitives, données dispersées et processus qui demeurent largement manuels.
La raison est simple, installer une technologie supplémentaire ne transforme pas une organisation.
L’intelligence artificielle est comparable à un excellent musicien. Chaque outil est performant dans son domaine, mais sans chef d’orchestre, chacun joue sa partition de son côté. Le résultat manque rapidement de cohérence artistique.
C’est exactement ce qui se produit lorsqu’un service marketing utilise ChatGPT, que les ressources humaines travaillent avec Microsoft Copilot, que le service juridique expérimente Claude et que les ventes utilisent un CRM intégrant de l’intelligence artificielle. Individuellement, ces outils apportent déjà des gains de productivité. Collectivement, ils ne créent pas nécessairement une organisation plus performante si personne ne réfléchit à la façon dont ils doivent collaborer.
C’est pourquoi un nouveau profil professionnel émerge progressivement au sein des entreprises. Selon la taille et la maturité numérique de l’organisation, ce rôle peut être occupé par un “Responsable IA” , un “Responsable de la transformation numérique” ou encore un “Chief AI Officer ». Peu importe son titre, sa mission demeure la même : définir une vision, sélectionner les bons outils dépendamment des besoins des entreprises, établir les règles de gouvernance, assurer la protection des renseignements confidentiels et identifier les processus qui gagneraient réellement à être automatisés.
Son rôle ne consiste pas uniquement à implanter une technologie. Il agit comme un architecte de la transformation numérique. Il relie les logiciels entre eux, accompagne les équipes dans leur adoption, veille à la qualité des données et s’assure que chaque automatisation répond à un objectif d’affaires concret.
Les entreprises qui investiront uniquement dans des outils gagneront du temps. Celles qui investiront également dans une expertise globale capable d’orchestrer ces technologies gagneront en efficacité, en agilité et en capacité d’innovation.
Au fil des prochaines années, les entreprises évolueront progressivement vers différents niveaux de maturité dans leur utilisation de l’intelligence artificielle.
Les organisations qui utiliseront simplement un assistant conversationnel gagneront déjà quelques heures par semaine. En revanche, celles qui réussiront à interconnecter leurs outils, automatiser leurs processus et mettre en place une gouvernance claire développeront un avantage concurrentiel beaucoup plus difficile à reproduire.
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, la maturité d’une organisation en intelligence artificielle ne se mesure pas au nombre d’outils qu’elle utilise. Elle se mesure à sa capacité d’intégrer ces outils dans une vision d’affaires cohérente.
Chaque niveau s’appuie sur le précédent.
Une gouvernance claire, portée par une personne ou une équipe responsable de l’intelligence artificielle, permet de s’assurer que les technologies sont utilisées de façon sécuritaire, cohérente et alignée sur les objectifs de l’organisation. Enfin, c’est la vision stratégique qui transforme un ensemble d’outils en un levier de croissance.
Chaque révolution technologique soulève les mêmes inquiétudes. L’intelligence artificielle ne fait pas exception. Pourtant, dans la majorité des organisations, le véritable enjeu n’est pas de remplacer les personnes, mais de leur redonner du temps.
Les données de Statistique Canada vont dans le même sens. Parmi les entreprises qui utilisent déjà l’IA générative ou prévoient l’adopter, 46,1 % voient comme principal avantage l’automatisation accrue des tâches sans perte d’emploi ni réduction des heures de travail, tandis que 12,8 % seulement mentionnent l’automatisation des tâches en vue de remplacer des membres du personnel.
Les assistantes juridiques consacrent encore une partie importante de leur journée à rechercher des informations, organiser des documents, effectuer des suivis ou reproduire des opérations administratives.
Les avocats, quant à eux, doivent composer avec un volume toujours plus important de documents, de courriels et de données.
L’intelligence artificielle permet de réduire cette charge opérationnelle afin que chacun puisse se concentrer sur ce qui crée réellement de la valeur : le jugement professionnel, la relation avec le client, l’analyse, la négociation et la prise de décision.
Cette approche est d’ailleurs cohérente avec les recommandations du Gouvernement du Canada, qui rappellent que les systèmes d’intelligence artificielle doivent être utilisés dans un cadre responsable, transparent et supervisé par des humains, particulièrement lorsqu’ils soutiennent des décisions importantes.
Pendant plusieurs années, la transformation numérique consistait principalement à implanter de nouveaux logiciels. Aujourd’hui, la réflexion est différente.
La question n’est plus :
« Quel logiciel devrions-nous acheter? »
Elle devient :
« Quelles tâches réalisons-nous encore manuellement alors qu’elles pourraient être automatisées de manière sécuritaire et responsable? »
Cette nuance est importante.
Les entreprises les plus performantes de demain ne seront probablement pas celles qui utiliseront le plus d’outils d’intelligence artificielle. Ce seront celles qui auront développé les capacités organisationnelles nécessaires pour transformer durablement leurs façons de travailler.
L’intelligence artificielle conversationnelle a ouvert la porte à une nouvelle façon de travailler et les assistants, les copilotes et les agents représentent maintenant différentes étapes d’une même évolution.
L’enjeu n’est donc plus de savoir si les organisations adopteront l’intelligence artificielle, mais à quelle vitesse elles développeront les capacités organisationnelles nécessaires pour l’intégrer de façon cohérente, sécuritaire et alignée sur leurs objectifs d’affaires. Les services professionnels figurent parmi les secteurs qui bénéficieront le plus de cette évolution, puisque leur valeur repose avant tout sur la gestion des connaissances, la qualité des processus et le jugement humain.
Pour les cabinets d’avocats, cela signifie moins de temps consacré à la gestion administrative des dossiers et davantage de temps pour conseiller et accompagner les clients, préparer les stratégies juridiques et assurer un accompagnement de qualité. Pour les assistantes juridiques, cela représente une occasion de recentrer leur expertise sur la coordination des dossiers, la relation avec les clients, la conformité des procédures et le soutien aux équipes, plutôt que sur des opérations répétitives qui peuvent désormais être automatisées.
L’avantage concurrentiel des prochaines années ne reposera plus sur l’accès à l’intelligence artificielle. Il reposera sur la capacité des organisations à l’orchestrer de façon stratégique, responsable et alignée sur leurs objectifs d’affaires.
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